第三は消費低迷の中「外商部の改革」である。テリトリーの変更や、既存顧客を上位顧客へ育てるなどといった、今までの手法ではなく、店全体が800億円体制を確立するために、「外商はどうすべきか」ということである。要は、同業他店とは違う土俵で戦う戦略構築でもある。三越福岡店は、家庭外商にウエートを置き、来店促進型へシフトし、おもてなしソフトを構築し成功している。岩田屋は法人、家庭の全方位的な外商活動で福岡市内最強である。両店の隙間を狙うなら、例えば、宝飾、美術等の高額品を富裕層の既存顧客に販売しても売れなくなっているので、まずは、「新規外商顧客を開拓」する政策へ変更することも考えられる。このためには、消費低迷でも他の商品群より比較的強い食品から家庭へ入り、ファッション・特選品を販売するスタイルへ変更する必要があるのではないだろうか。少なくとも2年くらいをかけて現在の高齢化した顧客から30歳代後半～50歳代の富裕層顧客開拓にウエートを置く必要があると思われる。三越福岡店は出店時に外商部をつくらず、開店数年後に売上高確保からつくった経緯がある。一方、博多阪急はターミナル店とはいえ、外商に強い高島屋との経営統合や博多大丸出身の元外商経験常務が開設準備室特別顧問に就任したこともあり、外商部は開店前につくってくる可能性が極めて高い。